Dirección estratégica, decisiones y supervivencia
- Publicado por Josep de Martí
- Posted on enero 10, 2017
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Contamos con un bloguista invitado especial para hablarnos de dirección estratégica, se trata de Sergio Osuna un profesional con una larga experiencia en el sector geroasistencial, tanto desde la intervención directa como desde la gestión y la dirección. Actualmente es director ejecutivo de la Fundación Vella Terra, titular de servicios de atención a mayores.
Sergio ya colaboró hace diez años cono nosotros en unas jornadas sobre la situación del sector y el próximo Marzo impartirá un seminario sobre dirección estratégica. Le hemos pedido que nos escriba algo, precisamente sobre ese tema y aquí está su respuesta. Gracias Sergio:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, DECISIONES Y SUPERVIVENCIA
Ahora más que nunca, el diseño y puesta en marcha de un Plan Estratégico es fundamental para la supervivencia de las Organizaciones. Resumiendo y sintetizando la complejidad del asunto, dos son las razones en las que me baso para defender esta tesis: la primera, el momento de madurez que está viviendo el sector de las residencias para gente mayor; la segunda, los cambios sustanciales en el Mercado Laboral. Abordemos el primero de los puntos. Todos los sectores tienen ciclos y las estrategias de las Organizaciones han de ir acorde con el momento vital del sector.
Un sector alcanza la madurez cuando está altamente normativizado, se encuentra inmerso en una ardua competencia, y en un tablero de juego muy atomizado.
Ante este escenario, la rentabilidad del sector cae. Y ésta es la situación en la que nos encontramos. Muchas organizaciones compitiendo, haciendo irremediablemente lo mismo, encorsetados por una normativa cada vez más paralizante, para conseguir unos beneficios, en el mejor de los casos, insuficientes.
Como en todos los mercados maduros, la respuesta ante este escenario cae por su propio peso: o crecer para ganar economías de escala (comerciales, de costes, de conocimiento…) o especializarse, haciéndose fuerte y diferenciándose en un nicho de mercado. No es de extrañar que veamos en nuestro entorno tan elevado número de operaciones de compra-venta, donde los grandes son cada vez más grandes y los pequeños van desapareciendo.
Ganar tamaño es una reacción lógica en mercados maduros. Pero el pequeño operador también va cambiando, adaptándose a la nueva configuración del mercado a través de la especialización. Aunque también existe una tercera vía, complementaria a las dos anteriores: explorar nuevos mercados, ya sean los llamados “océanos azules” a través de procesos de innovación o actividades paralelas que, al no haber alcanzado todavía la madurez, resultan muy atractivas.
Nuestras decisiones de hoy serán el presente del Mañana. ¿Qué hacer? Si decido crecer, ¿Lo hago sólo o busco socios? ¿En un territorio determinado o en varios territorios? ¿Comprando, construyendo, concursando o todo a la vez? ¿Qué compro, que construyo o en qué concurso? Si decido especializarme para diferenciarme, ¿En qué me especializo? ¿Qué herramientas tengo para competir? Y si salgo del sector y exploro otras actividades, ¿cuáles son las más atractivas estratégicamente? Con mis recursos, organización y conocimientos, ¿Qué iniciativa implicaría menor riesgo y mayor beneficio? Conocer el entorno, conocerse a uno mismo, marcarse objetivos valorando riesgo-beneficio y diseñar la hoja de ruta para conseguirlos, es la razón de ser del Plan Estratégico. De lo contrario, vamos avanzando de acción en acción poniendo en riesgo la Organización con todo lo que conlleva.
Hemos descrito el momento de madurez en el que vive el sector. Vamos a por el segundo aspecto: los cambios en el Mercado Laboral. La Sociedad está cambiando a pasos agigantados. El trabajo ha dejado de ser el eje central de las vidas de los profesionales para pasar a ser una parcela más que contribuye a su realización como personas. Las personas, cada vez menos, se vinculan a las empresas. En la Sociedad “líquida”, tal y como describe Bauman, el cambio es una constante y sólo existe vínculo e implicación mientras lo que extraigamos de la relación esté alineado con nuestra agendas secretas.
En otras palabras, es necesario y urgente que reformulemos cuál es el sentido de nuestra organización. ¿Cuál es el objetivo último? ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa o de la Organización para la que trabajamos? Y eso es lo que en lenguaje estratégico es la Visión y la Misión. Si el objetivo real y honesto es simple y llanamente ganar dinero, sea a través de una nómina (mínima, dicho sea de paso) o dividendos anuales (también raquíticos), ¿Cómo esperamos que los profesionales se vinculen, se impliquen y pongan todo su conocimiento y experiencia al servicio de la Organización? Eso ya no ocurre o cada vez ocurrirá menos.
El siglo XXI exige a las Organizaciones que pongan de manifiesto y desarrollen su función principal, su función Social. Los profesionales se vinculan a proyectos con sentido, porque invertir tiempo (que es lo más valioso ya que es caduco y no recuperable) es demasiado valioso como para malgastarlo en empresas vacías de sentido. Este factor, el dotar de Sentido a nuestro trabajo, es una realidad en todos los sectores pero especialmente sensible en el sector Servicios ya que son las personas que los producen, en última instancia, las que aportan valor.
Por tanto, el análisis estratégico y su diseño nos han de permitir reformular la Visión y la Misión de la Empresa para así alinear las agendas secretas de los profesionales. Decía Nietzsche, “Dale a un Hombre un Por qué i conseguirá salvar casi cualquier Cómo”. No hay fórmulas secretas ni bolas de cristal que nos digan qué va a pasar, tampoco hay recetas que nos digan qué hemos de hacer. Lo único que tenemos es información a nuestro alcance que, correctamente ordenada y analizada nos orienta a la planificación y a la acción. Diseñar y poner correctamente en marcha un plan estratégico nos permite tener la mirada en el futuro y los pies en el presente, quizás sea la mejor garantía que podemos dar a nuestras organizaciones.
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